ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Una de las cuestiones más importantes de la psicología organizacional tiene que ver con los distintos tipos de estructuras. Para Henry Mintzberg la estructura significa la forma de dividir y repartir las tareas y los mecanismos de coordinación de ellas mismas.4​ Hoy en día se considera que las estructuras más comunes se pueden dividir en las estructuras tradicionales y las nuevas estructuras, que se varían según las dimensiones de la estructura. Peiró señala que las tres dimensiones principales son la diferenciación vertical y horizontal y la formalización.5​ La formalización es el grado en que las normas están por escrito en la organización. Una dimensión importante que podemos añadir es la centralización, que hace referencia a la toma de decisión y a la distribución del poder dentro de la organización.

El grupo, contexto más próximo del individuo en una organización, tamiza la información que éste recibe, influye en sus comportamientos y le proporciona una buena parte de las motivaciones para su conducta. El individuo forma parte de uno o varios grupos dentro de la organización y en ellos desarrolla sus tareas, cumple sus obligaciones, desempeña sus diferentes roles y establece las relaciones con otros miembros. Además de las relaciones entre el individuo y el grupo de la organización pueden considerarse las que existen entre los grupos y la organización en su conjunto.

Los grupos en el marco concreto de las organizaciones son realidades múltiples que abarcan desde los pequeños grupos informales surgidos entre los miembros hasta los comités estables creados formalmente o las comisiones y grupos temporales que se establecen para alcanzar algunos objetivos concretos de la organización.

La unidad más elemental de una organización el individuo que forma parte de ella, con una inclusión de carácter parcial, sin embargo, las unidades más características son los grupos porque son éstos los que hacen posible la realización de funciones, la división de tareas y su coordinación.

Considerando la organización como un sistema abierto hay que tener presente la complejidad de este tipo de sistemas, a través del estudio de los subsistemas que llevan a cabo las distintas funciones y actividades necesarias para el mantenimiento y la diferenciación del sistema en su totalidad.

Kahn y Katz (1978) establecen 5 subsistemas diferenciados:

• el de producción, centrado en la realización del trabajo necesario para la consecución de los objetivos de la organización;
• el de mantenimiento que pone los medios para que pueda llevarse a cabo la tarea o el trabajo principal de la organización
• el adaptativo que procura la previsión de las medidas adecuadas para conseguir la adaptación de la organización a su entorno a pesar de los cambios que ocurren dentro de ella
• el de dirección o managerial que procura la coordinación, control y dirección de los distintos subsistemas.

Miller ha establecido una diferenciación de subsistemas a partir de la consideración general de los sistemas vivos. Las organizaciones son sistemas vivos cuya característica diferencial es la existencia de decisores multiescalonados y en que sus subsistemas pueden ser a su vez organizaciones subsidiarias, grupos y personas individuales. La diferenciación de subsistemas se realiza de acuerdo con las funciones que deben cumplir y de los procesos que desarrollan. Distingue:

subsistemas que procesan materia-energía:

• subsistema ingestor
• subsistema distribuidor
• subsistema conversor o transformador
• subsistema productor
• subsistema almacenador de materia y energía subsistema motor subsistema soporte;

subsistemas que procesan información:

• transductor de inputs
• transductores internos canales y redes para la transmisión de la información
• decodificador
• memoria
• decisor
• codificador
• transductor de outputs.

subsistemas que procesan materia y energía, además de información:

• subsistema delimitador
• subsistema reproductor, que permite generar nuevas organizaciones a partir de una organización anterior.

La descripción de Miller combina aspectos estructurales con otros de carácter funcional y procesual. El nivel formal en el que esta distinción se realizó lleva a que probablemente ninguna organización haya sido todavía subdividida explícitamente en departamentos y otras unidades, que correspondan a este conjunto de subsistemas.

Los estudios sobre la estructura de las organizaciones, especialmente las organizaciones de trabajo, atiende a aspectos más peculiares de ese tipo de organizaciones y han categorizado variables a partir de las cuales han tratado de determinar las relaciones entre los aspectos estructurales de la organización y otros aspectos comportamentales, contextuales o ambientales de las mismas.

Concepto de estructura organizacional.

Estructura es la coordinación de una serie de partes o elementos dispuestos en un cierto orden y con determinadas relaciones entre ellos. Ordenación que ha de ser relativamente duradera. La estructura de la organización es la suma total de los modos en que ésta divide su trabajo en distintas tareas y los mecanismos a través de los cuales consigue la coordinación entre ellas. Se trata de un modelo relativamente estable de la organización que no puede identificarse totalmente con ella. Elementos estructurales:

• la división de funciones,
• la distribución de puestos,
• la ordenación de los distintos niveles de toma de decisiones;

es decir, todo lo relativo a relaciones, actividades, derechos y obligaciones que es preciso fijar mediante reglas y ordenanzas.

Aspectos centrales al clarificar el concepto de estructura son:

unidades que la componen, las unidades de la estructura organizacional son sus roles y sus conjuntos de roles (desempeñados por una persona o por diversas personas, en un grupo) en los que se dividen las distintas tareas, funciones y puestos de la organización. El análisis de la estructura de una organización puede comenzar por describir los papeles que desempeñan todos los miembros y los grupos, divisiones, departamentos, etc. en que éstos están agrupados. Un rol o papel es un complejo de normas o expectativas sociales que se refieren al titular de un puesto determinado de la organización y que determinan las conductas de la persona que lo desempeña. El concepto de rol es un concepto dentro de la estructura funcional de la organización; conexiones y relaciones entre ellas, especialmente las formuladas de acuerdo con las reglas establecidas, si nos referimos a la estructura formal de la organización. Respecto al problema de la coordinación Mintzberg (1979) menciona varios mecanismos mediante los cuales las organizaciones, en función de sus características diferenciadoras, de su entorno, de los objetivos, y las metas que persiguen y de su nivel de desarrollo, coordinan las unidades que las componen.

Sistemas de coordinación:

Ajuste mutuo entre los miembros que permite la coordinación de tareas mediante el simple proceso de comunicación informal entre ellos; supervisión directa, la supervisión se logra a través de un individuo cuya responsabilidad y rol consiste en el control de los restantes individuos y roles; estandarización del proceso de la tarea, los contenidos de las distintas tareas están establecidos mediante normas que procuran la coordinación:

estandarización de resultados, consiste en el establecimiento de las características del producto que ha de resultar del trabajo. Las relaciones entre las tareas que contribuyen a su realización han de coordinarse de manera que se consigan los resultados establecidos en la estandarización de los productos;

estandarización de habilidades, cuando en determinadas organizaciones sea difícil estandarizar las tareas o los resultados por su nivel de complejidad, puede recurrirse a un sistema de coordinación a través de la estandarización de las habilidades y actitudes de los miembros.

La organización especifica el tipo de preparación necesaria para desempeñar determinadas tareas y supone que los conocimientos requeridos permitirán un control y una coordinación del trabajo entre los miembros de la organización. En la medida en que las organizaciones son más complejas y sus tareas resultan más complicadas, los sistemas de coordinación se transforman de acuerdo con una secuencia que se inicia en el ajuste mutuo, pasa a través de la supervisión directa y alcanza alguno de los sistemas de estandarización considerados (del proceso de trabajo, de los productos o de las habilidades).

El estudio de todos los papeles o roles de la organización y de los distintos sistemas de conexión y coordinación entre ellos, especialmente en organizaciones complejas es una tarea difícil. Si, además, se pretende estudiar las características de distintas organizaciones a través de un análisis comparativo para determinar las principales dimensiones estructurales de las organizaciones, esta tarea puede resultar imposible.

La investigación empírica, de carácter comparativo, presta atención a características o a aspectos estructurales singulares que se pueden deducir a través de un proceso de síntesis y abstracción partiendo de una descripción detallada de las expectativas de los papeles y de las actividades y las relaciones reales. Varios modelos organizacionales han ejercido una influencia importante en la delimitación de esas características de carácter estructural.

Pueden mencionarse, por su influencia sobre la investigación posterior el modelo estructural de las organizaciones burocráticas ofrecida por Weber, quien incluyó:

• un continuo organizacional de funciones oficiales delimitadas por reglas
• una esfera específica de competencia para cada oficio o puesto
• la organización de esos oficios en una jerarquización claramente definida
• un conjunto de reglas o normas que regulan la conducta de ese oficio
• la separación entre los propietarios y los administradores y profesionales de una organización, actos administrativos

decisiones y reglas escritas y registradas, unas relaciones contractuales establecidas para cada oficio o puesto, una selección de candidatos basada en la competencia técnica que evite el nepotismo.

Modelo que ha hecho posible el desarrollo de una serie de análisis empíricos sobre la estructura burocrática y permite la delimitación de características estructurales que permiten una evaluación cuantitativa y la delimitación de posibles relaciones entre ellos. Pugh señala que todas las organizaciones tienen que tomar decisiones para conseguir la continuación de las actividades dirigidas hacia la consecución de sus fines.

Actividades como la asignación de tareas, el ejercicio de la autoridad y la coordinación de funciones en las que surgen regularidades, las cuales constituyen la estructura organizacional. Los sociólogos estudian las diferencias sistemáticas en esa estructura relacionadas con variaciones de factores como los objetivos de la organización, su tamaño, el tipo de propiedad, su ubicación geográfica y la tecnología empleada que produce diferencias estructurales características de cada organización.

Se han estudiado muchas dimensiones estructurales en las organizaciones. Pugh, Hickson y cols. se han ocupado de la especialización, estandarización, formalización, centralización, configuración y flexibilidad. Blau ha estudiado los patrones jerárquicos como zonas de control y nº de niveles de jerarquía junto con el tamaño organizacional. Aiken y Hage se han concentrado en las dimensiones de centralización, formalización y complejidad. Puede distinguirse entre dimensiones estructurales y factores contextuales que componen el entorno interno de la organización, que ejercen considerable influencia sobre la estructura organizacional. Puede distinguirse entre dimensiones estructurales y factores contextuales que componen el entorno interno de la organización, que ejercen considerable influencia sobre la estructura organizacional

2. Que año establecieron los sistemas diferenciados Kahn y Katz:

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Temas en la psicología organizacional del empleo.

Análisis del empleo

El análisis del empleo tiene algunos métodos diferentes pero implica principalmente la recogida sistemática de información acerca de un trabajo. El análisis de trabajo orientado a la tarea, implica un examen de los deberes, tareas, y / o competencias requeridas por un trabajo, mientras que un análisis de trabajo orientado al trabajador, implica un examen de los conocimientos, destrezas, habilidades y otras características (KSAOs) necesario para realizar con éxito el trabajo. La información de análisis del trabajo se utiliza para muchos propósitos, incluyendo la creación de procedimientos de trabajo relevante de selección, evaluaciones de desempeño y los criterios, o los programas de capacitación. Cuestionario de análisis de posición es un análisis particular que se utilizan para determinar las características de un individuo en el trabajo y los relaciona con características humanas.

Reclutamiento y selección de personal

Psicólogos I-S suelen trabajar con especialistas en recursos humanos para diseñar (a) los procesos de reclutamiento y (b) los sistemas de selección de personal. Contratación de personal es el proceso de identificación de candidatos calificados en la fuerza de trabajo y conseguir que soliciten puestos de trabajo dentro de una organización. Procesos de selección de personal incluyen el desarrollo de las ofertas de empleo, la colocación de anuncios, definiendo las cualificaciones clave para los solicitantes, y descartar a los solicitantes calificados.

​ Selección de personal es el proceso sistemático de la contratación y promoción del personal. Los sistemas de selección de personal emplean prácticas basadas en la evidencia para determinar los candidatos más calificados. La selección del personal implica tanto a el recién contratado como a las personas que puedan ser promovidas desde dentro de la organización. Las herramientas de selección más comunes incluyen pruebas de habilidad (e.g., cognitivas, físicas, or psico-motor), pruebas de conocimiento, pruebas de personalidad, entrevistas estructuradas, la recogida sistemática de datos biográficos, y muestras de trabajo. Psicólogos I-O deben evaluar las pruebas en relación con el grado en que las herramientas de selección predicen el desempeño laboral, la evidencia que apoya sobre la validez de las herramientas de selección.

Los procedimientos de selección de personal suelen ser validados, es decir, que se muestra a ser el trabajo pertinente, utilizando uno o más de los siguientes tipos de validez: validez de contenido, validez de constructo, y/o validez relacionada con criterio. Psicólogos I-O se adhieren a las normas profesionales, como Sociedad de Psicología Industrial y Organizacional (SIOP) Principios para la validación y aplicación de los procedimientos de selección de personal7​ y los Normas para la Educación y pruebas psicológicas.8​ The Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo Uniform Guidelines9​ también son influyentes en la orientación de la selección de personal a pesar de que han sido criticados como obsoletos en comparación con el estado actual del conocimiento en I-O psicología.

Psicólogos I-O no sólo ayudan en la selección y evaluación de personal para puestos de trabajo, sino que también ayudan en la selección de los estudiantes para el ingreso a los colegios, universidades y escuelas de posgrado y profesionales, así como la evaluación de los logros de los estudiantes, la aptitud de los estudiantes, y el desempeño de los maestros y escuelas. Cada vez más, los psicólogos I-S están trabajando para la evaluación educativa y las organizaciones de evaluación y divisiones.

Un meta-análisis de los métodos de selección de la psicología personal encontró que habilidad mental general fue el mejor predictor global del rendimiento en el trabajo y el rendimiento de formación.

La evaluación del desempeño/gestión

La valoración del desempeño evaluación del desempeño es el proceso de medición de comportamientos en el trabajo de un grupo o de un individuo y los resultados contra las expectativas del trabajo.11​ La evaluación del desempeño se utiliza con frecuencia en las decisiones de promoción y compensación, para ayudar a diseñar y validar los procedimientos de selección de personal, y para la gestión del rendimiento. La gestión del rendimiento es el proceso de proporcionar retroalimentación sobre el desempeño en relación con las expectativas e información de mejora (e.g., coaching, mentoring). La gestión del rendimiento también puede incluir la documentación y el seguimiento de la información de desempeño para fines de evaluación a nivel organizacional.

Un psicólogo I-O utiliza la información del análisis de trabajo para determinar las dimensiones de desempeño de un trabajo, y luego construir una escala de clasificación para describir cada nivel de rendimiento para el trabajo. A menudo, el psicólogo I-O será responsable de la formación del personal de la organización cómo utilizar el instrumento de evaluación del desempeño, incluyendo formas de minimizar el sesgo cuando se utiliza la escala de calificación, y cómo proporcionar retroalimentación sobre el desempeño eficaz. Además, el psicólogo I-O puede consultar con la organización en que formas puede utilizar la información de evaluación del desempeño para las iniciativas de gestión del rendimiento más amplio.

Modelo de preferencias cerebrales

El instrumento de preferencias cerebrales de Herrmann (HBDI) es un sistema para medir y describir las preferencias del pensamiento, fue desarrollada por el líder de gestión educativa William "Ned" Herrmann en instalaciones de General Electric en Crotonville como una manera de seleccionar tareas específicas al personal. Es un tipo de medición cognitiva y a menudo comparado con otras evaluaciones psicológicas como la Myers-Briggs,12​ Cuestionario de orientación aprendizaje,13​14​ evaluación DISC,15​ y otros.

En su modelo, Herrmann identifica cuatro modos diferentes de pensar:

A. analítico

Palabras clave: auditiva, lógica, objetiva, crítica, técnica y cuantitativa.
Actividades preferidas: recoger datos, análisis, comprensión de cómo funcionan las cosas, juzgando ideas basadas en hechos, criterios y razonamientos lógicos.

B. secuencial

Palabras clave: depósito, estructurado, organizado, complejidad o detallada, planeado.
Actividades preferidas: siguiendo las indicaciones, orientado al detalle para resolver el problema de trabajo, paso a paso, organización e implementación.

C. interpersonales pensamiento

Palabras clave: kinestésica, emocional, espiritual, sensorial, sensación.
Actividades preferidas: escuchar y expresar ideas, buscando significado personal, sensorial y la interacción del grupo.

D.Pensamiento imaginativo.

Palabras clave: Visual, holístico, intuitivo, innovador y conceptual.
Actividades preferidas: ver el panorama, tomar iniciativa, desafiando las suposiciones, efectos visuales, pensamiento metafórico, resolución creativa de problemas, largo plazo pensando.

Su teoría se basaba en las teorías de la modular de las funciones cognitivas, incluyendo especializaciones bien documentadas en la corteza cerebral del cerebro límbico y la investigación en el cerebro izquierdo-derecho de lateralización por Roger Wolcott Sperry, Robert Ornstein, Henry Mintzberg y Michael Gazzaniga.16​ estas teorías fueron desarrollándose para reflejar una metáfora de cómo los individuos piensan y aprenden.

Herrmann también acuñó el concepto de cerebro pensamiento total como una descripción de la flexibilidad en el uso de estilos de pensamiento que uno puede cultivar en individuos o en organizaciones permitiendo el uso de todos los cuatro estilos de pensamiento para realizar una tarea.

3. ¿Cuales son los 4 modos diferentes de pensar según Herrmann?

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IMPORTANCIA DE LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

¿Por qué es importante la psicología organizacional?

Seleccionar personas

Esta es la primera tarea en la que te puedes beneficiar de la psicología organizacional, puesto que la elección del candidato más apropiado para una determinada vacante será fundamental en la construcción de un grupo de éxito. Aunque no hay fórmulas exactas para encontrar al empleado más idóneo, las técnicas de esta área te ayudarán a reducir las posibilidades de error.

Resolver conflictos

Si el conflicto se considera sólo como algo negativo, una fuente de crisis para la organización, los individuos involucrados tenderán a endurecer sus posiciones, reduciendo la posibilidad de solución. Aquí es donde la ayuda de un profesional puede incluso hacer que el surgimiento de una diferencia de opiniones resulte algo positivo para la empresa.

Motivar al personal

Un grupo motivado es de gran importancia para alcanzar tus metas y ser competitivo en el mercado. La psicología organizacional te ayudará a identificar los talentos de cada miembro de tu equipo y cómo lograr su desarrollo y compromiso con las metas de la empresa más allá de la motivación básica por el salario.

Facilitar la comunicación

La fuente de los conflictos radica principalmente en un problema de comunicación. La psicología organizacional provee de recursos para favorecer primeramente el entendimiento de las diferentes partes hasta llegar a una instancia de mediación. El profesional encargado de estas tareas conduce la negociación en pro de los intereses de la empresa y preservando la integridad de los individuos.

Lograr los resultados

Como el éxito de tu empresa está asociado también con la consecución de metas, la psicología organizacional resultará un apoyo fundamental para el desarrollo continuo de una cultura organizacional enfocada en los resultados, pero tomando en cuenta también la valorización del capital humano para alcanzarlas.

En suma, no importa el tamaño de tu empresa. La psicología organizacional siempre te aportará un apoyo de gran utilidad para lograr un adecuado ambiente de trabajo en el que tus empleados estarán motivados para alcanzar las metas fijadas.

PRINCIPALES FUNCIONES DE LA PSICOLOGÍA LABORAL

Se menciona y analiza algunas de las funciones principales de esta rama de la psicología; claro que existen mas funciones que tomarlas como primordiales.

• Programas de entrenamiento (inducción, capacitación).
• Evaluar al personal y seleccionar a los candidatos que sobresalgan.
• Desempeñar una apta planificación de control y dirección para la organización, también tendrá participación en los distintos departamentos.
• La psicología organizacional; no solo se enfoca en que se puede mejorar; una de sus tantos objetivos es buscar los factores externos que pueden afectar a la estructura interna de la organizacional.

El rol del psicólogo laboral es muy importante en cualquier organización; ya que pueden observar las deficiencias y potenciar la formación de los empleados donde más se requiera.

4. La importancia del psicólogo laboral aplica a; observar las deficiencias y potenciar los......... de los empleados.

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DEFINICIÓN Y FUNCIONES DE LOS GRUPOS.

En términos psicosociológicos, según Schein, un grupo es un conjunto de personas con las siguientes características:

• Interactúan unas con otras;
• Son psicológicamente conscientes unas de otras;
• Se perciben a sí mismos como grupo;
• Su tamaño está limitado por la interacción y percepción mutua
• Existe una relación de interdependencia para la realización de una actividad.

Si consideramos al grupo como sistema social, parece evidente que un conjunto fortuito de personas no es un grupo. De esta definición se desprende que un grupo no se trata de un conjunto de personas observando algo en una esquina o esperando el bus en una parada. Sin embargo, si se produce una circunstancia que cambie este patrón, de forma que tengan un fin en común, el conjunto de personas se convertirá en un grupo. Si el agrupamiento de personas de la parada se organiza para manifestar contra los servicios o la seguridad de la línea, deviene un grupo.

Los grupos de trabajo: son los formados por una organización con una finalidad deliberada aunque no tengan necesidad ni razones para transformar su accionar en uno cuyo eje sean el rendimiento. Los miembros interactúan para compartir información y/o coordinarse, pero no están atados a un resultado. Si luego deben estructurarse sobre la base de criterios de eficiencia y productividad se transformarán en equipos. De todos modos, esta propuesta de equipo comienza siendo un grupo de trabajo.

Actividades de grupo

La función básica de un grupo es la de alcanzar los objetivos grupales además, cada uno de los miembros tienen objetivos propios.

Se distinguen tres actividades distintas dentro del grupo:

1. Actividades teleológicas de grupo: Se orientan a conseguir los objetivos grupales: Son las acciones que el grupo desarrolla con el propósito de lograr los objetivos que lo orientan. La funcionalidad de los grupos en las organizaciones reside en que, dado que los grupos cumplen tanto funciones formales como informales, bien pueden ser la unidad clave que facilite la integración entre los fines de la organización y las necesidades de sus miembros.

2. Actividades de desarrollo del vínculo grupal, de la persistencia y cohesión del grupo: estas actividades permiten al grupo construirse y mantenerse al ayudar a satisfacer las necesidades de sus miembros y alentar la confianza, la reciprocidad y la cooperación entre ellos. Todas estas actividades son intentos de construir mejores relaciones dentro del grupo para que éste pueda mantenerse. Cohesión significa solidaridad. Cuanta más cohesión existe en el grupo, más probable es que tenga valores, actitudes y normas de comportamiento comunes. El grado de cohesión de un grupo afecta su rendimiento en la consecución de los objetivos. El grupo solo puede tener mucha cohesión si ha tenido éxito en la realización de sus actividades constructivas y propias de las tareas grupales, y en reducir al mínimo las actividades en provecho propio de sus miembros. La solidaridad se ve también afectada por la homogeneidad del grupo. Cuanto más necesitado esté de enfrentar desafíos y amenazas externas, mayor será su tendencia a cohesionarse.

3. Actividades individuales: puesto que cada miembro de un grupo tiene su propio conjunto de necesidades, valores y objetivos singulares, los llevará a cabo siempre que no afecten el mantenimiento del grupo. Según Schein, las principales funciones psicológicas individuales que los grupos desempeñan con respecto a los miembros que los integran pueden encuadrarse dentro de las siguientes categorías:

• Los grupos son un medio para satisfacer nuestras necesidades afectivas, de contención, de filiación, de amistad.
• Sirven para incrementar y confirmar nuestro sentido de identidad y mantener nuestra autoestima.
• Nos ayudan a reducir la incertidumbre que nos produce el medio social.
• Nos permiten reducir la ansiedad, la inseguridad y la sensación de impotencia y de soledad frente a lo desconocido, a los desafíos o las amenazas.
• Coadyuvan a resolver los problemas personales.
• Nos permiten realizar actividades lúdicas, recreativas u otras que no se vinculan a la organización.

Actividades del liderazgo: el desarrollo de liderazgo cumple múltiples funciones para el grupo, conforme a distintas situaciones: A) liderazgo fuerte, centrado en torno al líder, o directivo: en este caso el líder cumple y realiza muchos roles, desarrolla casi todas las funciones del grupo, controla las funciones claves, es el centro comunicacional del grupo. Este estilo de liderazgo es más autoritario. B) liderazgo laxo: los comportamientos claves son desempeñados por muchos miembros del grupo, el líder está limitado o auto limitado, es más democrático y participativo. Este liderazgo está centrado en torno al grupo, es más disperso, más relajado, hay comunicaciones laterales, no solo radiales.

Estructura del grupo

Los grupos tienen una estructura que da forma a la conducta de sus miembros. Algunas de las variables estructurales son:

1. Liderazgo: casi todo grupo tiene un líder. Líder es alguien que acepta realizar actividades orientadas a los fines del grupo, cumple una función integradora que asegura que todos los elementos están persiguiendo los mismos objetivos comunes y además busca potenciar el desarrollo del vínculo del mismo. También pueden existir en el grupo liderazgos compartidos, uno para un tipo de tareas y otro para otra.

2. Roles: todos los miembros de un grupo son actores y cada uno de ellos desempeña un rol que son una serie de patrones de conducta esperada que se atribuye a alguien que ocupa un puesto determinado.

a) La identidad del rol: son ciertas actitudes y conductas reales que son consistentes con un rol.
b) La percepción del rol: es cómo la persona percibe que debe ser su desempeño.
c) Las expectativas del rol: el líder y el resto de los miembros del grupo definen la forma en que uno debe actuar en una situación determinada.
d) El conflicto de los roles: se presenta cuando una persona encuentra que cumplir los requisitos de un rol puede colisionar con la órbita del rol de otro integrante del grupo.

3. El contrato psicológico: establecer el acuerdo tácito entre el líder (formal e informal) y cada uno de los demás miembros del grupo. Los miembros tienen unas expectativas acerca del jefe y éste acerca de cada uno de ellos. Cuando no se cumplen dichas expectativas suele haber sanciones e incluso la expulsión del grupo. Pero este contrato psicológico también se establece entre todos los integrantes del grupo entre sí como miembros del mismo y acerca de las expectativas y lealtades esperadas.

4. Normas: todos los grupos tienen normas establecidas, es decir, estándares de conductas aceptables, que comparten todos los miembros del grupo. El grupo tiende a desarrollar una vida, una historia y una cultura propias. Al mismo tiempo sus miembros van desarrollando aproximadamente las mismas actitudes y valores y abandonando otros. Existe una socialización mutua entre los miembros del grupo. Estos parámetros de comportamientos, valores y actitudes se denominan normas y habrán de pautar el comportamiento grupal. Las normas señalan a los miembros lo que pueden o no pueden dejar de hacer en ciertas circunstancias. Por regla general, los grupos indican a sus miembros cuánto deben trabajar y cómo deben hacerlo.

5. Estatus: es la categoría o rango social que otros conceden a un grupo o a sus miembros. Es importante que los miembros del grupo piensen que la jerarquía del estatus es justa. Cuando se percibe una injusticia o una incongruencia entre rol y estatus, se provoca un conflicto. El estatus es un factor importante para el desempeño de roles, pues es un motivador.

6. Funciones de la comunicación en los grupos

a) Controlar: la conducta de los miembros, a través de la comunicación informal.
b) Motivar: se puede alentar a la motivación de los integrantes, diciéndoles qué hacer, cómo están haciendo algo, y/o qué hacer para mejorar.
c) Expresar emociones: en el ambiente de trabajo se convierte en una puerta de realización de necesidades sociales.
d) Informar: papel que desempeña cuando facilita la realización de una tarea o la toma de decisiones. El grupo en la organización: Se puede también contemplar al grupo como un sistema social dentro de un sistema mayor: la organización.

Tipos de grupos en las organizaciones

El grupo formado a través y por la estructura organizacional formal se denomina grupo formal: es el formado para realizar tareas en el puesto de trabajo, es un grupo de trabajo o de tarea.

El formado dentro de la organización, pero sin ser reconocido o apoyado oficialmente por la organización formal, es un grupo informal.

1. Grupos formales
Son los que, de manera deliberada son formados por una organización para realizar una tarea específica, claramente relacionada con la tarea organizacional. Las clases de otros grupos pueden ser:
a) Grupos formales pertinentes.
b) Grupos formales temporales. Se desestructuran como grupo al finalizar la tarea.
2. Grupos informales
Dado que la gente tiene necesidades que trascienden el trabajo, es natural que traten de satisfacerlas con los miembros de la organización. Estas relaciones informales se convierten en grupos informales; por consiguiente, los grupos informales surgen de la combinación de factores formales y necesidades humanas.

c) Tipos de grupos informales
Grupos horizontales: asociaciones informales formadas por miembros de la organización con más o menos un mismo rango y que trabajan en una misma área.
Grupos verticales: grupo informal formado por miembros de un mismo departamento pero de distinto rango.
Grupo mixto o formado al azar: miembros ubicados en niveles diferentes, pertenecientes a diferentes departamentos y a diferente localización física. Surgen por intereses diferentes o para suplir necesidades funcionales que la organización formal no alcanza a suplir.

Las etapas de desarrollo de los grupos en las organizaciones

1. La etapa de la formación: se caracteriza por la gran incertidumbre en cuanto al propósito, la estructura y el liderazgo del grupo.
2. La etapa de la tormenta: es de conflictos internos, hasta que los miembros aceptan la existencia del grupo.
3. La etapa de la normatividad: se caracteriza por las relaciones estrechas y la cohesión. Se institucionalizan las normas.
4. La etapa de la actuación: los grupos tienen una estructura interna claramente distinguible que surge con el curso del tiempo, ha sido aceptada y es funcional.
5. La etapa de su transformación en equipo: paulatinamente va adquiriendo pautas de eficiencia y productividad en la obtención de las metas fijadas por la organización.

Equipos de trabajo en las organizaciones

Deep blue no le ganó a Gary Kasparov porque era una máquina, sino porque detrás de ella había un equipo, y le ganó al genio porque este estaba solo.

Diez años atrás la gente no hablaba en equipos. Estos existían, pero eran grupos convencionales, compartimientos estancos limitados a la función: contabilidad, finanzas, producción, publicidad, no siempre organizados con un criterio de rendimiento y eficiencia. Por eso comenzó a desarrollarse la idea de equipo.

Definiciones de equipo

Un equipo es un grupo estructurado alrededor de criterios de productividad y eficiencia en el logro de metas. Las tareas de baja complejidad en las organizaciones o aquellas propiamente individuales no se estructuran en equipos. Por el contrario, aquellas complejas, o donde se requiera desarrollar la creatividad y el aprendizaje organizacional, se desarrollan mejor en equipo.

También podemos decir que un equipo es un conjunto de personas para lograr determinada integración. Cada uno de los miembros debe realizar sus tareas convencido de que la correcta realización de estas redundará en beneficio del conjunto y de que un error por él cometido puede traer inconvenientes a la totalidad de dicho equipo. Cada miembro, a su vez, debe orientar sus intereses particulares en forma tal que se hallen de acuerdo con los de los demás, y no utilizarlos en provecho propio.

Un equipo requiere un equilibrio de competencias que permiten abordar la tarea con eficiencia. Drucker señala que un equipo es una serie de personas con diferentes antecedentes, habilidades y conocimientos, reclutadas en distintas áreas de la organización que colaboran en una tarea específica y definida. Suele existir un líder o conductor del equipo, pero en cada ocasión el liderazgo se determina así mismo de acuerdo con la lógica del trabajo y la etapa específica de su desarrollo.

El éxito de nuestra moderna manera de vivir depende del trabajo en equipo. Cualquier equipo puede ser eficiente solo si utiliza las habilidades de los miembros en un esfuerzo más que en una serie de actividades individuales poco coordinadas (grupo).

El equipo es un microcosmos del ambiente de trabajo. En las organizaciones modernas, los equipos deben estar equilibrados. Deben tener personas que sean capaces de cuidar el detalle en una punta, mientras que en el otro extremo otros deberían dedicarse a explorar y desarrollar nuevas iniciativas.

Ya vimos que grupo es un conjunto de personas reunidas en un mismo lugar que forman una unidad o se consideran como un conjunto de personas interdependientes. En ese sentido constituye verdaderamente un sistema y no un conglomerado, una colección de individuos.

Veamos un ejemplo: quienes se encuentran todos los fines de semana para practicar un deporte, un hobby, o ir a bailar pueden ser un grupo, pero no un equipo. Si se organizan para competir en un torneo, se están convirtiendo en un equipo.

Las organizaciones tienen un conjunto de individuos y los forman, entrenan y estructuran como equipos con los siguientes propósitos.

1. División del trabajo organizacional: en unidades de objetivos y resultados que agregan valor a un cliente interno o externo de la organización, en costo, calidad, tiempo y forma.

2. Administración y control del trabajo: se permite que estas personas se autoorganicen y autocontrolen.

3. Autorresponsabilidad: se les otorga poder para que solucionen problemas y tomen decisiones en su órbita de rol. También reexaminan y ratifican decisiones tomadas fuera del equipo. Coordinan sus tareas, y asignan roles y competencias interna en materia de tomas de decisiones.

4. Creatividad: recogen y procesan información, desarrollan ideas, y crean y acumulan experiencia; aplican y desarrollan conocimientos, aportan ideas, resuelven problemas organizacionales, en sus tecnologías centrales y de gestión.

5. Aprendizaje organizacional: acumulan conocimiento, aprenden, son las células de la memoria organizacional. Desarrollan y potencian las competencias individuales.

6. Aumento del compromiso y la participación organizacional: motivan a los individuos al vincularlos con resultados tangibles de la organización.

7. Negociación de la solución de sus conflictos: son una primera instancia de negociación y resolución de los conflictos organizacionales.

Ventajas del trabajo en equipo

El trabajo en grupo canaliza y promueve la participación del personal en la mejora de los procesos operativos de la organización y fomenta la creatividad, la iniciativa y el aprendizaje organizacional.

• Los equipos aumentan la productividad. Como participantes más cercanos a la acción y al cliente, pueden apreciar mejor que el management convencional las oportunidades pata mejorar la eficiencia.
• Los equipos mejoran la comunicación. El grupo intensifica la concentración en la tarea que se realiza. Se ocupa de compartir información y delegar el trabajo.
• Los equipos realizan trabajos que los grupos corrientes no pueden hacer cuando la tarea es multifuncional, no existen individuos capaces de competir con un equipo formado por miembros versátiles.
• Los equipos aprovechan mejor los recursos. Un equipo potencia y coordina las valías individuales.
• Los equipos son más creativos y eficientes para resolver los problemas. Pues combinan múltiples perspectivas y capacidades.
• Los equipos generan decisiones de alta calidad. Un equipo puede ser multidisciplinar y combinar diversas perspectivas, lo que mejora la calidad de las decisiones, aunque no su celeridad.
• Los equipos generan bienes y servicios de mejor calidad. En tareas complejas que requieren la intervención y coordinación de más de un individuo, los equipos generan mejores productos.
• Los equipos generan una mejora en los procesos. Solo un equipo que encuadra todas las funciones que contribuyen a un proceso puede comprender lo que ocurre y eliminar los obstáculos, acelerar los ciclos y aplicar la energía organizativa a la mejora continua.
• Favorecen el aprendizaje de la organización. Las organizaciones acumulan su conocimiento en los equipos. Las organizaciones aprenden en equipo.
• Los equipos contribuyen a diferenciar y a la vez a integrar. Los equipos permiten mezclar a las personas con distintas clases de conocimiento, sin las diferencias que rompen el tejido de la organización y la conduzcan a la fragmentación.

5. La definición de equipo se define como:

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